馬云回來了。消息傳出的第二天，阿里啟動成立24年來最大組織架構(gòu)調(diào)整。而“這一次”，距離張勇發(fā)出上一封調(diào)整組織架構(gòu)的內(nèi)部信不足百天。根據(jù)新方案，在阿里巴巴集團之下，將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。一個關(guān)鍵動作是，阿里各業(yè)務(wù)集團“離開”阿里，分別成立董事會。人、財、事各自分開，治理架構(gòu)獨立意味著獨自直面市場洗禮，與之對應(yīng)的可能是創(chuàng)新激勵與風險傷害double。張勇稱，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。拆分的邏輯不難理解。阿里巴巴的業(yè)務(wù)越來越多，也越來越復雜，有成熟的電商和線下零售，也有草創(chuàng)未就的夸克、瓴羊。各業(yè)務(wù)線處在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的賽道，也處于不同的生命周期，發(fā)展自然不可同日而語。過往的阿里，業(yè)態(tài)善于彼此配合，彼此成全。生態(tài)成員企業(yè)間的關(guān)聯(lián)耦合獲得了非比尋常的集約優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和攻伐彈藥。順水推舟，近水樓臺，很多業(yè)態(tài)不再從小孵化，而是唾手可得巨大市場，實現(xiàn)了所謂有飛輪效應(yīng)的資本化運作模式。當然，除了阿里，廣義的互聯(lián)網(wǎng)大廠都對這個打法不陌生。沒有大而不能倒，更沒有大而不能拆。獨立行走，獨立經(jīng)營。從學會走到跑起來，自己決策，自己承擔責任，而不是“缺資源，問集團要，做市場決策，聽集團的”。由此可見，改革的初衷和目的，是決策鏈更短，響應(yīng)更快，效率更高。讓龐大的阿里，變得更薄、更輕、更有力、更獨立。2013年，馬云正式辭去阿里CEO。十年為期，無論是要活到102歲的阿里，還是中國互聯(lián)網(wǎng)，都不得不直面新的生命周期。這些年，阿里的核心電商業(yè)務(wù)強敵環(huán)伺，京東越來越強，拼多多來者不善。阿里云從高增長跌到谷底，創(chuàng)新業(yè)務(wù)還在摸爬滾打，阿里的市值更是從最高處漸漸縮水。留給張勇的時間更少，自2015年接任阿里集團CEO，張勇身處高位已進入第八個年頭。很多年，他都是中國互聯(lián)網(wǎng)最繁忙的CEO。而這些年也伴隨著阿里跌宕。前半段順風順水、氣貫長虹，后半程逆風撐船、運勢起落，內(nèi)憂外患之下，“唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來”。在此十年間，中國互聯(lián)網(wǎng)走過紅利收割期，資本不再無拘無束。反壟斷、防范資本無序擴張，不僅要告別過去的野蠻生長，還有重拾安全信仰與創(chuàng)新崇拜。告別舒適，誰的日子都不會輕松。去年底，劉強東在京東內(nèi)部管理培訓會上痛批部分高管，稱“拿PPT和假大空詞匯忽悠自己的人就是騙子”。對于騰訊新聞，馬化騰直言，如果不能自己浮上水面自負盈虧，留給他們的時間不多了，整個砍掉都可以。不破不立，打法要變，活法也要變。阿里要揮別自己，從某種意義上說，這也代表了中國互聯(lián)網(wǎng)的一種集體告別。阿里的自我革命，也是面向所有互聯(lián)網(wǎng)“大象”尋求轉(zhuǎn)身、更好治理的重要探索。北京商報評論員 陶鳳