口 述：宋志平 中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長編 輯：余心豐來 源：正和島（ID：zhenghedao）3月26日，“2023企業(yè)家新年大課暨正和島千企助桂發(fā)展行”在廣西南寧舉辦。中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平作了主題為“跨越周期，構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢”的演講。本文為演講精編，希望對讀者有所啟發(fā)。各位老師、各位企業(yè)家朋友們，大家好！很高興來參加正和島新年大課，剛才聽了幾位老師熱情的演講，很受鼓舞。今天我想跟大家講些企業(yè)里的具體事情。大家知道，我們現(xiàn)在遇到了不少困難——不光要回答“怎么看”，還要回答“怎么辦”，也就是得講講企業(yè)里的方法論，我們到底該怎么去做。今天我想和大家聊的話題——如何構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢。過去這些年，中國企業(yè)獲得了長足的競爭優(yōu)勢：低成本、全球化。但現(xiàn)在低成本的優(yōu)勢已經(jīng)不存在了，全球化也發(fā)生了重大變化。在這樣的情況下，企業(yè)該怎么辦？有沒有別的辦法來構(gòu)筑新的優(yōu)勢？留戀過去其實是沒有用的，我們必須放眼未來；而要想放眼未來，我們又必須把眼前的事情做好，要有一個新的開局。企業(yè)的競爭其實歸根結(jié)底是優(yōu)勢的競爭。企業(yè)所有的工作都是圍繞如何建立企業(yè)的優(yōu)勢展開的，這是我的一個觀點。在企業(yè)做了40多年，我一直在想企業(yè)的優(yōu)勢是什么、如何建立新的優(yōu)勢。今天企業(yè)的核心問題也是這個問題。我想跟大家講幾點：用持續(xù)創(chuàng)新取得技術優(yōu)勢第一點，用持續(xù)創(chuàng)新來取得技術優(yōu)勢。2009年我到國藥做董事長時，見到了當時的衛(wèi)生部部長。他告訴我，IT是高科技，摩爾定律表明每18個月產(chǎn)品技術就會更新?lián)Q代一次；而在醫(yī)藥領域，阿司匹林是1897年發(fā)明的，但到了現(xiàn)在還在用。他的意思是說醫(yī)藥也是高科技，但對應的周期比較長。這個話我一直記著。今天其實各行各業(yè)都進入“摩爾時代”，創(chuàng)新的速度加快了。昨天（3月25日）我在宜賓參觀了一家科技公司。這家公司是做智能投影和激光電視的，10年前，幾個年輕人敲敲打打搞起來的公司，現(xiàn)在做出了琳瑯滿目的新產(chǎn)品。我看完以后就想，這可能將是對液晶電視的顛覆。大家可以回想一下，液晶顯示電視的誕生似乎就在昨天，液晶把彩色顯像管顛覆了，沒想到今天遇到了新的顛覆者。今天來看，技術不可能讓企業(yè)擁有一勞永逸的優(yōu)勢，必須持續(xù)創(chuàng)新，必須用持續(xù)創(chuàng)新來創(chuàng)造動態(tài)的技術優(yōu)勢。今天當我們談到優(yōu)勢，已經(jīng)不敢講持續(xù)性優(yōu)勢，現(xiàn)在講瞬時優(yōu)勢、動態(tài)優(yōu)勢，用無數(shù)個動態(tài)優(yōu)勢才能構(gòu)成企業(yè)的長期優(yōu)勢。像剛才講到的液晶顯示玻璃，這些年的變化很快，先是面板玻璃做到0.3毫米厚，現(xiàn)在超薄電子觸控玻璃能做到僅0.12毫米厚，而柔性觸控玻璃能夠卷起來、折疊90萬次不破損。這就是我為什么跟大家講要持續(xù)創(chuàng)新。再舉個例子，像寧德時代去年的效益很好，全球市場占有率很高，但即使是寧德時代這樣的企業(yè)，它在創(chuàng)新上也是繃緊了神經(jīng)，都是新產(chǎn)品、都要加快創(chuàng)新。動力電池、電動車這輪的顛覆并沒有過去多長時間，但大家可以看到過去這段時間的變化有多么大、多么快。我們今天必須要持續(xù)創(chuàng)新，只有不間斷地創(chuàng)新才能創(chuàng)造企業(yè)的技術優(yōu)勢，慢一步、慢半拍都不行。用綜合戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢第二點，用綜合戰(zhàn)略來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。做企業(yè)，如何在市場上獲得競爭優(yōu)勢？過去，競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特提出三大通用戰(zhàn)略：1. 低成本；2. 差異化；3. 集中化。我們過去確實是這么做的，中國巨石是做玻璃纖維的，早期就是靠低成本贏得了市場。后來光靠低成本不行了，開始搞差異化、做新的產(chǎn)品，向高端化轉(zhuǎn)型。這家公司去年做得不錯，有66億元的凈利潤。我問中國巨石的董事長，現(xiàn)在的競爭怎么看？他說，過去用低成本競爭過，后來用差異化競爭過，現(xiàn)在得綜合起來，成本要低，產(chǎn)品又得差異化，兩者結(jié)合起來才有可能獲得競爭優(yōu)勢。單純只靠過去那種低成本競爭，或者只靠差異化競爭，都不行了。這也是目前的最新情況，對過去那些傳統(tǒng)的競爭理論的認識要發(fā)生改變，我們要實事求是，不能簡單地只走低成本路線，或者只走差異化路線，而是要用綜合戰(zhàn)略來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。用行業(yè)細分取得產(chǎn)品優(yōu)勢第三點，用行業(yè)細分取得產(chǎn)品優(yōu)勢。前兩天我見到曹德旺先生，福耀是做汽車玻璃的，去年也做得很好，有47億元的利潤，增長51%。在去年這樣的環(huán)境下，能做到這個程度，真的不簡單。玻璃的品種其實挺多，建筑玻璃、汽車玻璃、光伏玻璃，各種各樣的玻璃。但福耀一直做汽車玻璃，做了30多年。做到了多大的規(guī)模？做到了在中國市場占有率超過60%、全球市場占有率超過34%，做得很好。今天處于一個過剩時代，過剩了怎么辦？很多人說，要轉(zhuǎn)行。但我常跟大家講，轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行。只要這個行業(yè)的市場容量還是很大，只是困于過剩競爭，那就不能簡單地轉(zhuǎn)行，因為其他行業(yè)也正在激烈競爭。在這種時刻，企業(yè)就是要細分，通過技術創(chuàng)新沿著產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈延伸，在細分領域里爭做頭部企業(yè)。像韓偉集團，去年業(yè)績增長100%，它做的雞蛋很有特色，在細分領域里再去細分，把產(chǎn)品做到極致。這也是企業(yè)今天創(chuàng)造優(yōu)勢的一個辦法，一定要細分。如果一個行業(yè)的專業(yè)度已經(jīng)很高了，那在專業(yè)里還得學會細分。比如，法國人的面包出名，原料中的面粉就有100多種；日本的水泥也很好，有100多種特種水泥。這些也是企業(yè)贏得優(yōu)勢的方法。用高質(zhì)量取得價格優(yōu)勢第四點，用高質(zhì)量取得價格優(yōu)勢。中國是一個制造大國、產(chǎn)品大國，但我們是怎么走過來的？過去一些企業(yè)是靠低質(zhì)低價，后來我們走中品低價，到現(xiàn)在肯定是要提高質(zhì)量，要走一條“質(zhì)量上上、價格中上”的路線，用質(zhì)量來提升價格，來獲得價格優(yōu)勢。我過去做過的企業(yè)北新建材，一家做紙面石膏板的企業(yè)，沒有太多高科技，但在全國市場的占有率達到了67%。去年這個行業(yè)的市場下降35%，但北新建材做得不錯，收入很穩(wěn)定，利潤也很穩(wěn)定，去年做了32億元的凈利潤，也相當不容易，因為它是一個普通的建材產(chǎn)品。能做得這么好的原因是什么？一直走“質(zhì)量上上、價格中上”的路線。它的質(zhì)量做到最好，同時價格也是中上的。今天，不管是東南亞也好、非洲也好，還是墨西哥、印度也罷，它們都有更低的成本。所以我們企業(yè)必須提高質(zhì)量，一定要走“質(zhì)量上上、價格中上”或者“高質(zhì)中價”的路線，改變過去走“低質(zhì)低價”或者“中品低價”的路線，用“高質(zhì)中價”或者“質(zhì)量上上、價格中上”這樣的質(zhì)量價格思想來贏得企業(yè)的價格優(yōu)勢。用雙循環(huán)取得市場優(yōu)勢第五點，用“雙循環(huán)”取得市場優(yōu)勢?！半p循環(huán)”指兩個市場，第一是以國內(nèi)大循環(huán)為主體的市場，這個市場規(guī)模龐大，還在快速發(fā)展，我國有14億人口，其中有4億中產(chǎn)階層，并且中產(chǎn)階層的數(shù)量還在不斷增加。這個市場是我們的一個穩(wěn)定的、長期的市場，必須深耕做好。我們還有一個國際大市場，開發(fā)、耕耘了40多年，我們也不能放棄。坐擁中國14億人的大市場，同時還要做好這么多年辛辛苦苦開發(fā)的國際市場。這些年國際市場發(fā)生了一個很大的變化，過去是真正的全球化，現(xiàn)在則是區(qū)域性的全球化。比如，歐洲、北美區(qū)域，包括美國的回歸實業(yè)、歐洲的再工業(yè)化，等等，企業(yè)需要應對很多貿(mào)易壁壘。貿(mào)易摩擦等對于中國企業(yè)走出去造成了重大影響。到底要不要走出去？還是說只做國內(nèi)市場？答案還是要“雙循環(huán)”，國內(nèi)、國際市場相互促進。我問曹德旺先生，福耀在美國的工廠怎么樣？他說，效益還是挺好的。我接著問，工人和工會的問題解決了嗎？他說，現(xiàn)在解決得不錯，馬上又要在美國再建幾條玻璃生產(chǎn)線。其實美國這個地方的人工成本很高，但是天然氣和電力的費用很低，福耀的工廠已經(jīng)全套智能化了，一條玻璃生產(chǎn)線上不需要那么多美國工人。再舉個例子，中國巨石過去這些年也深受貿(mào)易摩擦的影響，那怎么辦？在埃及建了一個玻璃纖維廠，覆蓋整個歐洲，因為埃及到歐洲的關稅是零關稅；在美國建了一個廠，去年做得也不錯。企業(yè)要調(diào)整市場布局，在當?shù)亻_工廠，由“產(chǎn)品走出去”到“企業(yè)走出去”。這也是一個過程。這些事情都要做務實的選擇，把國際國內(nèi)兩個市場結(jié)合起來，讓企業(yè)利益最大化，從而在新的形勢下、在“雙循環(huán)”相互促進的過程中，來打造企業(yè)的市場優(yōu)勢。用自主品牌取得經(jīng)營優(yōu)勢第六點，用自主品牌取得經(jīng)營優(yōu)勢。改革開放這么多年，我們曾經(jīng)用“市場換資本”、用“市場換技術”，但“市場”到底是什么呢？我們現(xiàn)在回過頭來發(fā)現(xiàn)，市場就是品牌。過去不少的國產(chǎn)好品牌沒有發(fā)展起來。比如我們的汽車工業(yè)，過去幾乎每個大的汽車廠都進行了合資。合資也沒關系，但問題是合資以后用了國外的品牌。在這點上，韓國企業(yè)和我們的做法就不一樣。韓國汽車的技術也是引進的，但是引進的前提是必須做自己的國產(chǎn)品牌，最終做了下來。這幾年我們開始“品牌覺醒”，一定要把我們的民族品牌搞上去。去年，中國品牌乘用車市場份額超過了50％。我聽了覺得很高興，這是歷史性的突破，是我們盼望已久的。過去滿街是萬國汽車品牌，國產(chǎn)汽車品牌卻沒有做出來。施振榮的“微笑曲線”指出，嘴角的兩頭，一頭是研發(fā)、一頭是品牌，中間是代工。如果我們只做代工的話，就只能賺其中的一小部分，大部分被技術研發(fā)和市場品牌給分走了。以手機為例，手機的出貨量這么大，但我們代工生產(chǎn)一部手機能賺多少錢？可能只是賺很少的錢，大部分被品牌商賺走了。所以我們現(xiàn)在必須要加大自主品牌的建設。為了研究品牌，我最近專門去了安踏這家公司，安踏是上世紀80年代晉江當?shù)氐亩〖腋缸?個人創(chuàng)業(yè)起家的，最初給跨國公司代工做鞋，到了1994年有了幾百萬的收入，確定了“打造自主品牌，開拓國內(nèi)市場”的發(fā)展思路，創(chuàng)造了安踏這個自主品牌。后來越做越大，收購了斐樂等國際品牌。2019年安踏又做了一件大事，用360億元收購了總部在赫爾辛基的亞瑪芬這家企業(yè)，持有企業(yè)58%的股權。通過40年，父子3人從代工做鞋出發(fā)轉(zhuǎn)變成一個自主品牌，現(xiàn)在又從自主品牌成為國際品牌商。這樣的一個跨越，在西方創(chuàng)業(yè)者的書里都很難找到相似的案例。這件事讓我感受到，品牌其實并不神秘，中國企業(yè)也能做好。過去關于到底能不能做好品牌，我們心里其實是打過鼓的，認為品牌里可能有什么玄而又玄的東西。日本有人也研究過，日本《朝日新聞》駐蘇黎士的站長曾寫過一本書，專門講為什么日本的品牌做不過瑞士的品牌。日本的手表做得很好，過去全世界的石英機芯大多是日本生產(chǎn)的，但它在品牌上還是比不上瑞士表。2019年我在參加達沃斯論壇期間，曾專門抽出兩天時間到瑞士幾家大公司進行調(diào)研，它們的品牌到底是怎么做的？為什么一個800萬人口的山地之國，居然出了世界上那么多的大品牌。我們得去研究它們。到國外去，常能看到外國知名企業(yè)的廣告牌，但怎么不?？吹街袊髽I(yè)的廣告牌呢？過去中國企業(yè)愿意投錢在設備、技術上，但可能在廣告上投入相對較少。我們堅信東西做好了，自然有人買、自然就能賣出去；其實并不見得，產(chǎn)品要做好，廣告也得做好，牌子也得做亮了才行，只有牌子做亮了，才能有更高的附加值，品牌才會有價值。我們既要建設制造強國、質(zhì)量強國，也要建設品牌強國，講好中國品牌的故事，提高全球市場對中國企業(yè)和產(chǎn)品品牌的認知度，才符合高質(zhì)量發(fā)展的要求。